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作為管理者的你，是否有過(guò)這樣的煩惱：
為什么我的下屬工作一點(diǎn)都不用心，每次交上來(lái)的報表總是一大堆錯誤，有很多還是低級錯誤，導致我一直在給下屬善后，根本騰不出手來(lái)做自己想做的事情？
其實(shí)，之所以出現這種情況的原因，是你根本沒(méi)有弄清楚“管理者到底該管什么”。以下，Enjoy：
作者：北森人才管理研究院
來(lái)源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）
01 不要做員工可以做到的事情
相信不少新手管理者都有類(lèi)似的苦惱，抱怨下屬工作不到位，對員工的工作產(chǎn)出不放心，只能跟在他們身后收拾局面。
管理專(zhuān)家威廉·安肯三世在《別讓猴子跳回背上：為什么領(lǐng)導沒(méi)時(shí)間，下屬沒(méi)事做》一書(shū)中形象地把解決問(wèn)題需要采取的行動(dòng)比喻為“背上的猴子”。
管理者往往因為背上背了太多團隊成員的“猴子”，被壓得喘不過(guò)氣來(lái)，而沒(méi)有時(shí)間去照顧自己的“猴子”。
管理者想要確保良好工作結果的出發(fā)點(diǎn)并沒(méi)有錯，但他混淆了自己該履行的管理職責和員工該承擔的“完成具體工作任務(wù)”的職責，做了不該做的事情。
要走出這種困境，新手管理者首先要做的就是區分哪些事情是管理者必須做的，哪些事情是應該交給員工做的。
第一，員工現有能力可以完成的任務(wù)，要堅定不移地交給員工去做。
有的管理者覺(jué)得這類(lèi)事情自己順手做了也不耽誤時(shí)間，或者自己去做速度更快、效果更好，但這樣做會(huì )占用管理者本來(lái)就十分有限的時(shí)間，也影響了員工對于工作的投入度。
而且一件事情可能花不了太多時(shí)間，但如果每個(gè)員工都有幾件類(lèi)似的事情，累積下來(lái)數量就相當驚人了。
如果管理者將這些時(shí)間省出來(lái)，投入到其他能創(chuàng )造更大價(jià)值的事情上，對團隊作用會(huì )更大。
管理者要做的不是等快到截止日期才去幫員工復核修改，而是與員工在一開(kāi)始就約定好交付標準和交付時(shí)間，要求對方自己修改完善直到符合標準為止。
第二，對于員工暫時(shí)能力不足，但“踮腳跳一跳”能完成的任務(wù)，也可以交給員工去做。
在這種情況下，管理者需要給員工提供必要的輔導和資源支持，而不是直接上手替員工完成。
第三，對于員工能力差距較大的工作任務(wù)，如果員工有意愿挑戰，而且管理者在綜合考慮任務(wù)的緊迫性和重要性之后，判斷可以承受員工試錯的結果，也可以鼓勵員工去做。
在這類(lèi)任務(wù)中，管理者需要為員工補位，一起去完成工作任務(wù)，并做好準備，如果事情進(jìn)展不順利甚至失敗，自己要承擔結果和責任。
短期來(lái)看，管理者這么做有些吃力不討好，還要承擔不必要的風(fēng)險。但長(cháng)期而言，這樣做其實(shí)是在對團隊能力進(jìn)行培養和投資，管理者也因此有機會(huì )從具體工作中騰出手腳，帶領(lǐng)團隊去實(shí)現更多的“不可能”。
02 忍住，讓員工先思考
雖然管理者能夠意識到自己要少做員工可以做到的事情，但當員工來(lái)請教你或是直接尋求幫助時(shí)，你可能還是會(huì )忍不住直接上手幫員工解決問(wèn)題。這時(shí)，你需要學(xué)會(huì )：
第一，不要馬上回應，先讓員工自己分析問(wèn)題。
可以運用的“口訣”是“你覺(jué)得呢”或者“你是怎么想的呢”。
當員工向你求助，詢(xún)問(wèn)你事情該怎么做時(shí)，如果你直接告訴員工答案，給員工很多建議，員工通常就不想自己思考了，這時(shí)員工的“猴子”就從他的背上爬到了你的背上。
要讓員工自己解決問(wèn)題，你可以在員工講完他的困難之后，問(wèn)他“你是怎么想的呢”，要求他講述自己對問(wèn)題的分析和解決方案。
員工的回答會(huì )幫助你發(fā)現問(wèn)題所在：
有的員工只看到了表面現象，對于背后的原因缺乏思考；
有的員工愛(ài)鉆牛角尖，不會(huì )靈活轉換視角；
而有的員工就是想把問(wèn)題拋給你，他自己偷懶不去分析問(wèn)題和思考解決方案。
第二，用不斷提問(wèn)代替直接告知解決問(wèn)題的辦法。
在初步判斷情況之后，你可以進(jìn)一步用提問(wèn)的方式讓員工思考他可以再做些什么去解決問(wèn)題，例如：
可能存在信息收集不足的情況，可以詢(xún)問(wèn)員工“當前的信息足夠做出判斷了嗎？你已經(jīng)掌握了哪些方面的信息，還需要補充哪些信息嗎”；
或者可能存在資源協(xié)調不暢的情況，可以詢(xún)問(wèn)員工“當前的工作主要涉及哪些配合部門(mén)和同事？他們對這件事情的關(guān)注點(diǎn)和你有什么不同嗎”。
在這個(gè)階段，管理者仍然要避免直接給出答案，而是通過(guò)多角度的提問(wèn)引導員工展開(kāi)思考。
忍住不給答案對于管理者而言是一個(gè)挑戰。有位制造企業(yè)的高管曾經(jīng)分享過(guò)他們日常開(kāi)會(huì )的場(chǎng)景：
為了解決客戶(hù)投訴的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量三個(gè)部門(mén)的分管領(lǐng)導、部門(mén)經(jīng)理和工程師在一起開(kāi)會(huì )，分管領(lǐng)導和部門(mén)經(jīng)理為質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的可能原因和解決方案討論得熱火朝天，而本應該負責解決客戶(hù)投訴問(wèn)題的工程師卻成了旁聽(tīng)和記錄的角色，等著(zhù)領(lǐng)導們分析原因、制訂解決方案，然后遵照執行。
管理者做了工程師的工作，讓工程師充當了一個(gè)被動(dòng)等待的角色，那管理者自己的事情又能由誰(shuí)去做呢？
管理者要想不替代員工去解決問(wèn)題，就要先學(xué)會(huì )做提出問(wèn)題的人，而不是回答問(wèn)題的人。
第三，讓員工做出解決問(wèn)題的承諾。
如果員工以現有的能力和經(jīng)驗儲備確實(shí)不足以制訂出解決方案，你也可以給出具體建議，但一定要讓員工順著(zhù)這個(gè)建議談?wù)勊南敕ɑ蛘呦乱徊叫袆?dòng)計劃，讓他意識到完成這項工作任務(wù)是他的責任，是他要去解決的問(wèn)題，而你只是他的一個(gè)資源或者輔助角色。
在結束談話(huà)前，你需要和員工約定一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，到時(shí)再和你討論工作進(jìn)展。
如果員工要求你參與某項具體工作，你需要跟員工明確彼此的分工，并讓員工認識到負責人仍然是他，并不會(huì )因為有你的參與，責任人就變成了你。
例如，為了與客戶(hù)達成合作，銷(xiāo)售人員經(jīng)常會(huì )需要銷(xiāo)售總監去拜訪(fǎng)客戶(hù)高管，但銷(xiāo)售總監負責的只是和客戶(hù)高管交流，推進(jìn)銷(xiāo)售進(jìn)程和最終簽單仍然是銷(xiāo)售人員自己需要負責的事情。
銷(xiāo)售人員得做好一個(gè)“導演”的角色，設定拜訪(fǎng)的目標，設計和安排好會(huì )面的內容與銷(xiāo)售總監的工作，甚至反過(guò)來(lái)對銷(xiāo)售總監提要求。
銷(xiāo)售總監不能為了拿下客戶(hù)就把一切工作大包大攬，得明確告訴員工簽單的第一責任人仍然是他，這樣銷(xiāo)售人員才可能更主動(dòng)地投入工作。
03 打破四種“超人心態(tài)”
1.急于求成vs.延遲滿(mǎn)足
你還記得那個(gè)說(shuō)著(zhù)“算了，我來(lái)做吧”的超人管理者嗎？相信每一位管理者都曾經(jīng)有看著(zhù)員工干活兒，自己心里著(zhù)急，想挽起袖子替員工完成的經(jīng)歷。
特別是在有業(yè)績(jì)壓力的時(shí)候，管理者就更會(huì )因為焦慮而直接插手，缺乏耐心去輔導下屬。
這種選擇看上去是非常以結果為導向的，但不利于團隊產(chǎn)出最大化，因為個(gè)別工作任務(wù)的效率提高了，并不意味著(zhù)團隊整體的工作效能高。
其實(shí)管理者自己也明白，自己接手完成的任務(wù)，對團隊的結果貢獻可能只是杯水車(chē)薪。管理者個(gè)人無(wú)法代替整個(gè)團隊，更明智的做法肯定是把團隊的能力發(fā)揮出來(lái)。
但很多管理者就是等不及，在沒(méi)有明顯進(jìn)展的時(shí)候，就想具體做點(diǎn)什么來(lái)緩解焦慮。
新手管理者要學(xué)會(huì )適應這種事情進(jìn)展不能如自己所愿的狀態(tài)，也可能要在經(jīng)歷一個(gè)“抓得越緊，事情越失控”的時(shí)期后，才會(huì )接受自己的焦慮，愿意慢下來(lái)。
只抓關(guān)鍵問(wèn)題，更多地放手讓團隊去發(fā)揮，等待團隊完成后去驗收成果，給自己和團隊多一點(diǎn)時(shí)間。
2.站在舞臺中央vs.做一個(gè)幕后英雄
成為管理者，把具體工作交給員工去完成，也意味著(zhù)把過(guò)往熟悉的戰場(chǎng)和舞臺交給了員工，而自己則退居幕后，看著(zhù)員工在臺前盡情發(fā)揮，收獲鮮花和掌聲。
一開(kāi)始管理者多少都會(huì )有些失落，因此有的管理者會(huì )和下屬較勁，追求在專(zhuān)業(yè)上勝過(guò)對方，而有的管理者則會(huì )感到迷茫和不踏實(shí)，想要繼續做自己熟悉的事情，希望一切如常。
不過(guò)在一段掙扎和迷茫過(guò)后，管理者一定會(huì )體驗到管理團隊所帶來(lái)的成就感。
一位管理者在總結過(guò)去一年的工作時(shí)說(shuō)，當她看到下屬獲得優(yōu)秀新人獎?wù)驹陬I(lǐng)獎臺上，比自己獲獎都開(kāi)心。她也開(kāi)始能從管理工作中獲得樂(lè )趣，比如在朋友圈曬客戶(hù)的表?yè)P信去稱(chēng)贊團隊，幫助受挫的員工調整狀態(tài)，以及輔導員工幫助對方成長(cháng)等。
一直激勵著(zhù)她的，是她想象著(zhù)明年拿到優(yōu)秀團隊大獎，可以跟團隊一起登上領(lǐng)獎臺的畫(huà)面。
如果你正處在缺少即時(shí)反饋和成就感的階段，不要著(zhù)急，持續做管理者該做的事情，你將從下屬的成長(cháng)中收獲成為管理者特有的成就感和滿(mǎn)足感。
沒(méi)有什么比幫助他人成長(cháng)更有成就感的了，而且你會(huì )發(fā)現和團隊一起創(chuàng )造的業(yè)績(jì)是個(gè)人成績(jì)的數倍，帶領(lǐng)團隊完成挑戰性目標會(huì )讓你心潮澎湃。
3.害怕失敗vs.從失敗中學(xué)習
“某項工作很重要，怕交給下屬做不好”，我們經(jīng)常會(huì )聽(tīng)到管理者這么說(shuō)。但如果員工一直沒(méi)有承擔過(guò)什么關(guān)鍵任務(wù)，未來(lái)如何能獨當一面呢？
只有管理者適時(shí)放手，員工才有機會(huì )鍛煉自己的能力；也只有管理者允許員工犯一些可以挽回的錯誤，員工才有機會(huì )去挑戰自己，獲得突破。
管理者擔心下屬能力不足而導致任務(wù)失敗，其實(shí)往往是因為管理者自己不想面對失敗。
越是過(guò)去一帆風(fēng)順、無(wú)往不勝的管理者，越容易這樣，他們往往只經(jīng)受得住贊美，而經(jīng)受不住批評。
因為害怕失敗，所以管理者寧愿把事情牢牢抓在自己手里，不愿冒一絲風(fēng)險。
我們知道有固定型思維和成長(cháng)型思維兩種模式：
具備固定型思維的人更傾向于相信人在某一領(lǐng)域的能力是不變的，在面對挑戰的時(shí)候往往會(huì )選擇回避，拒絕犯錯的可能，把失敗僅僅看成失敗，而不是一次難得的學(xué)習機會(huì )。
具有成長(cháng)型思維的人則正好相反，他們相信能力是可以提高的，更愿意迎接挑戰，敢于嘗試和犯錯，能夠從失敗和負面評價(jià)中學(xué)習、提升自己。
管理者想要成長(cháng)，就要學(xué)會(huì )用成長(cháng)型思維去面對失敗。
在幫助企業(yè)選拔管理人才時(shí)，我們發(fā)現企業(yè)高管通常很看重一個(gè)人是否經(jīng)歷過(guò)挫折，關(guān)注他們在面對重大失敗和逆境時(shí)的表現。
高管認為一個(gè)人需要有失敗經(jīng)歷，才有能力和勇氣去應對企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的種種難關(guān)，才能被委以重任。
如果候選人過(guò)往的經(jīng)歷一帆風(fēng)順，沒(méi)有遇到過(guò)什么失敗和挫折，那么他在擔任更重要的管理職位之前，通常會(huì )被安排到虧損的業(yè)務(wù)或部門(mén)輪崗，用一場(chǎng)逆境之中的翻身仗來(lái)證明自己。
可見(jiàn)，失敗經(jīng)歷是管理者職業(yè)生涯中一筆寶貴的財富，有助于管理者看清問(wèn)題的真相，認識自身能力的不足，進(jìn)而找到前行的道路。
但如果害怕失敗，不愿承擔可能的風(fēng)險，也就在某種程度上拒絕了發(fā)展的機會(huì )。
4.討人喜歡vs.接受被人討厭
初為管理者，沒(méi)有誰(shuí)想扮演一個(gè)令員工討厭的角色。有的管理者會(huì )用減少工作量、降低工作難度的方法向下屬示好，希望以此建立良好的上下級關(guān)系。
短期來(lái)看這種做法可能是有效的，下屬會(huì )感謝你體恤他們的辛苦，認為你是一個(gè)能和下屬同甘共苦的好領(lǐng)導。但長(cháng)此以往，當下屬發(fā)現自己的能力得不到提升，發(fā)展空間受限時(shí)，他們就未必會(huì )繼續感謝和認可你這個(gè)管理者了。
不想為難員工的管理者有時(shí)是因為害怕產(chǎn)生沖突，寧愿自己多花時(shí)間把事情做完，也不想因為工作安排與下屬產(chǎn)生矛盾。
但合格的管理者從來(lái)都不是“老好人”。管理者是在資源有限的情況下，高效調動(dòng)資源去完成團隊目標，做出業(yè)績(jì)貢獻的角色。
在推動(dòng)工作的過(guò)程中，不可避免地要面對矛盾和沖突。如果期待一份沒(méi)有人際沖突的工作，最好的選擇是一開(kāi)始就不要做管理。
有這方面苦惱的管理者可以去學(xué)習沖突管理相關(guān)的課程，把事情本身的沖突和人的關(guān)系區分開(kāi)，利用解決沖突的技巧來(lái)維護關(guān)系，減輕自己的心理負擔。
但代替下屬完成他們的本職工作，一定不是解決矛盾和沖突的正確做法。
關(guān)于作者：北森人才管理研究院，成立于2004年，是國內成立時(shí)間較早、專(zhuān)注于人才管理技術(shù)的研究機構。出版《人才盤(pán)點(diǎn)完全應用手冊》等著(zhù)作。
本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）首發(fā)，摘編自《關(guān)鍵跨越（新手篇）：從業(yè)務(wù)高手到優(yōu)秀主管》，機械工業(yè)出版社出版。
（文章轉載自互聯(lián)網(wǎng)，如涉及到版權問(wèn)題，請立即與本站聯(lián)系）
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